北欧绿色邮报网报道（记者陈雪霏）– 今年是吉利收购沃尔沃十周年。还记得2010年3月29日，那是一个阴雨连绵的天气。华人华侨一大帮人在斯德哥尔摩大饭店门前的街道两旁列队欢迎当时的国家副主席，现在的国家主席习近平的到来。他是从哥德堡来到斯德哥尔摩的。他没有出席吉利沃尔沃的签约仪式。但是，这样的时间段上的巧合还是让人感到很吉利！吉祥如意！

当时，瑞典的报道中充满了担心，焦虑和质疑。吉利收购沃尔沃会不会让沃尔沃搬家，搬到中国去？会不会不再用瑞典的中小企业供应商？那可是沃尔沃的核心啊！好就好在各种配件都是这些供应商产的。

一年以后，笔者跟踪报道，作为环球时报的特约记者写了一篇《吉利收购沃尔沃一年以后》。当时，吉利为了庆祝这一周年，和沃尔沃导演了一出大戏，那就是吉利支持的迷人交响乐队来斯德哥尔摩音乐厅演出，就是诺贝尔颁奖大厅。李书福真是大手笔，很难能见到他本人的面，但是，手下的能人还是不少。据说，他很会用人，用人时也舍得花钱。总之，交响乐队在斯德哥尔摩演出之后，又到哥德堡音乐厅演出一场，主要是为沃尔沃的员工演出。这些员工骨干看到这样的乐队来演出，纷纷称赞。

自然，一年以后，各种质疑就几乎销声匿迹了。一切照常。而且很快，沃尔沃的产量开始增加，每年都要举行一次新闻发布会。一开始，记者还跟踪报道，后来，就习以为常了。

斯德哥尔摩大学商学院教授房晓辉经常拿吉利收购沃尔沃作为成功案例来给学生们讲。吉利收购沃尔沃就是非常成功。成功地为当地保留并创造了就业。瑞典人心里安宁了。瑞典商务大臣达姆贝也在有关场合高度赞扬吉利收购沃尔沃是一个成功案例。

想当初，李书福就把沃尔沃比作一个美丽的新娘，吉利尽管娶了沃尔沃，但依然是吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。那么，如今日子已经过了十年了，现在关系如何呢？他们是怎样开始这个恋爱的过程呢？

没有机会采访到李书福本人，笔者不知道他自己是怎么想的。但是，有幸在吉利文化菌公众号上看到吉利欧洲创新中心总经理魏刚专访：魏刚的“刚”与“柔”。魏刚作为当时英方代表经历了吉利收购锰铜部分股权的经过，从而加入到吉利这个文化圈儿。公司把公众号叫成吉利文化菌。吉利曾经是一个很让人看不起的小汽车公司。它就是中国的缩影，就是这样，生生地从地里拱出来了，崛起了，而且以创新的思维和行动和沃尔沃逐渐地融化在一起。从Unit 3就可以看出来。其实，也说不清，2018年记者随外国记者团到哥德堡去采访，除了参观瑞典著名制药厂阿斯利康研发中心，还去了沃尔沃的一个培养年轻人的地方。这里只有知识和智慧的交流与碰撞。

更早几年，记者也参观了沃尔沃工厂，参观了撞车车间和弯道测试车场地。安全带和婴儿车座的介绍和沃尔沃零死亡的雄心壮志，一切都是让人耳目一新。

还是书归正传，看看魏刚的“刚”与“柔”透漏了吉利文化的哪些人们看不到的信息。

魏刚的“刚”与”柔”

2020-12-17吉利文化菌

导读

锰铜公司曾经是英国拥有近百年专用出租车制造史的汽车制造企业，早期曾为劳斯莱斯等国际品牌生产车身。如果你在伦敦的街头走一走，会发现80%的出租车都源自于锰铜公司。

2006年10月，吉利收购锰铜部分股权，开启全球化的探索历程，也开创了中国企业控股外国汽车企业的先河。

在此次跨国并购中，魏刚作为当时的英方代表建立并发展了与吉利的合作关系，并在此后任职于上海英伦帝华（吉利与锰铜的合资公司），随后参与并购沃尔沃、筹建CEVT（中欧汽车技术中心）、打造欧洲创新中心。这期间，他为推动中外科技、文化的深度融合发展做出了重要贡献。

如果说科技、产品、平台是一家公司的硬核实力，那么文化、环境、形象、语言以及对家庭、社会的责任都可以视为“软实力”，本期对话吉利欧洲创新中心总经理魏刚，通过他的“刚柔并济”，我们或许能够了解近些年吉利全球化科技、产品、文化的融合趋势，亦为疫情时期的融合思路提供指导方向。

▲欧洲创新中心总经理 魏刚

访谈 / 杜健

编辑 / 牛婷婷、赵丽

策划 / 国际人力资源部、创新中心、吉利企业大学

Q：2006年吉利并购锰铜期间，您当时是作为英方的代表。

魏刚：锰铜那时候是单一产品及单一市场，成本也很高，一直想进入中国市场，从中国采购零配件的同时，更希望在中国寻找一个可靠的合作伙伴。所以当时我做了一个中国市场的分析，选了一些中国的汽车企业谈判，最后我推荐的是吉利。

Q：为什么？ 您当时对吉利的印象是什么？

魏刚：2001年中国加入世贸，2001年到2010年是中国汽车企业发展的黄金十年，我记得07年的时候，中国汽车产销量也就800多万台，09年就变成了全球产销第一。当时中国的汽车产业政策是鼓励自主品牌，鼓励技术知识产权，吉利也在推动战略转型，所以很多因素综合起来看，我觉得吉利是很合适的。

当时也有人建议英方应该去找大一点的中国企业合作，我向英方管理层建议，我们要找到一颗“未来之星”，以实现双方的共赢发展，结合市场的发展，产业政策，以及吉利香港上市后透明的财务和股东状况，我觉得双方从合作的基础上是共赢的。

▲2006年，吉利与英国锰铜签署协议

Q：但对于当时的吉利来讲，可能合作后的管理才是面临的主要问题。

魏刚：有一个故事我记得很清楚，当时我们谈合资合同的时候，书福董事长亲自在合同里面写了一句话，他说合资公司所有的质量体系、质量标准都由英国锰铜公司负责建设，所有的知识产权都应该归合资公司所有。

虽然锰铜不是一个大品牌，但是他有传承百年的历史，作为英国上市公司，锰铜管理层也大都来自于宝马、捷豹、路虎、阿斯顿马丁等老牌车企，他有自己的一套东西，这也是吉利转型过程中可以去学习的。

Q：学习是吉利精神之一，也伴随了吉利的发展。

魏刚：是的，我觉得吉利就是一直在学习，一直在成长。讲到那个时候的吉利，英国人背后都会笑话，因为我们的“老三样”产品的确存在差距。06年的时候，我第一次见书福董事长，当时我们坐在出租车里聊天，他说：我能够预测到即将到来的金融危机给各方面所造成的潜在风险，一些老牌车企可能在未来两三年内会出很大问题，如果福特出问题，沃尔沃是我梦想的公司，我一定要把它买下来。

他说的时候大家都一笑了之，因为那时候的李书福大家都觉得是“汽车狂人”，但跟他真正去接触后你会发现他身上的这种“为干事业而生存”的企业家精神，包括我们所见到的很多吉利人都是抱着一种理想和专注实业的执着精神，非常刻苦努力的去工作，然后你会从中获得一种鼓励，但这种精神不是说一个百年英国企业能够轻易感受到的。

Q：其实这样的一个合作思维及管理模式也为后期的并购提供了一种借鉴。

魏刚：09年的时候，当时包括我在内的几个英国同事都加入了吉利团队去收购沃尔沃。记得我们在沃尔沃现场的时候，沃尔沃的人提出了一个问题，说李书福先生你是一个中国企业家，你没有什么国际化的合作经验，那么你怎么来管理我们这样一个国际化的企业？当时董事长回答很简单，他说我怎样和老外打交道，我这里有几个英国朋友，你们可以去问一下。后来沃尔沃的各级工会组织分别到英国考文垂去了解情况，我和英国同事一起接待的，他们就围绕一个问题：李书福、吉利可不可信，他们在英国做了什么？

吉利和锰铜的合作，当时因为产品单一、市场较小并没有给吉利带来很大的经济效益，不过从国际合作化的经验与影响力，文化的促进与融合其实是起到了一个很好的铺垫作用。2011年吉利全面收购锰铜至今并成立伦敦电动车公司（LEVC），在考文垂建起了新的工厂，实现了良性发展。

Q：后来您又去了CEVT，当时的定位是什么？

魏刚：2010年收购沃尔沃后，集团寻求在战略层面建立一种合作的方式，最早其实是想在欧洲比如英国建一个研发中心，考虑到沃尔沃的体系、人员都可以作为背后支持，最后还是决定在哥德堡成立研发中心，即现在的中欧汽车技术中心（CEVT）。当时东辉总等集团领导问我愿不愿意去哥德堡，我说非常愿意去做点事情。

CEVT的定位一定是集团角度的共赢，比如沃尔沃以做豪华车为主，它没有做小车的成本优势，但吉利正好在紧凑型车型、采购上具有优势，然后结合沃尔沃的技术优势、体系优势，形成一个全新的平台产品。

Q：作为CEVT的cofounder,在CEVT对您来说最大的挑战是什么？

魏刚：成立CEVT之初，安总和集团给我们的要求很明确：第一，要开发一个产品，第二要打造一个体系，第三要培养一批人才。我们也是这样做的，CMA超级母体、领克的产品、NPDS体系都已经实现了交付，也为集团培养了很多研发人才。

CMA超级母体开发面临的最大挑战就是如何满足吉利成本优势的前提下，又能满足沃尔沃的质量和性能标准。后来CEVT又与研究院中国团队一起承担了领克01、02、03三款车的上车体开发工作，形成了一个跨欧洲、中国的全方位、全产业价值链的研发中心，在这里我们不只搞研发，我们也承担了产品规划、质量体系、工厂ME的建设等等。

另外，CEVT作为集团在海外发达国家成立的第一家子公司，企业建设方面也面临着挑战。首先就是要做到相互尊重与了解。我也认识到一点，就是在瑞典跟沃尔沃、CEVT员工交流的时候，他们只知道吉利是沃尔沃的母公司，但吉利到底什么样子他们不太清楚，当知道吉利创办了9所院校，向社会输出了超过15万名人才的时候都很吃惊；反过来也是一样的，让我们吉利的员工去讲CEVT，他们也不了解瑞典的情况。

▲CEVT租用的办公楼之一

我们经常也会学习，一直在对标，看其他企业怎么能够做到全球化统一管理，标准化的体系建设，人才的培养等等。

比如我们发现，某中资企业在全球开展业务，靠的是完善的体系和人才储备，全球各地分公司的主要负责人，人力和财务等主要部门都是中方管理，本地员工更多是承担专业性强的工作，关注的重点都是企业规模有多大，产品如何好，价格如何有竞争优势等。而我们在瑞典恰恰相反，靠的是本地员工作为业务主要负责人配以中方的人员作为辅助。

有一点我认为我们比其他海外中资企业做得较好的其实是一些软性的东西，像文化宣传，员工价值，企业形象，社会责任……而这也让我们能够更好的跟当地的体系融入。书福董事长一开始就强调尊重、适应、包容、融合，因为除了产品之外，家庭责任、社会责任、环境责任也是西方十分重视的领域。

所以并购沃尔沃，筹建CEVT，这种软性的力量每天都在积极的潜移默化的去影响和改变一些事情，所以我们在关注产品、市场、销量的时候，不能忽略这一部分附加值，所以我也想把它沉积下来，作为一种经验去分享。

Q：软性的文化的力量作为一个变量，可能不直接创造价值，但是会间接创造很高的附加值。

魏刚：是的，比如从事造型的人，无论是宝马也好，通用也好，他会受到很大的限制，因为你无论做什么车型，他的标识是不能变的，很多的车型有它的文化延承，但作为一个新品牌领克来讲，我们的造型师就特别开心，因为这是一张白纸，大家说，这一辈子可能就这一次机会。

因此大家充满了热情去做这个工作，所以我觉得现在领克的成功，不只是能力、体系建设的成功，人文的、文化的因素也很重要。这一点上，我要感谢这些本地的员工，因为说实话，瑞典是全球社会福利最高的国家，很多人完全可以不怎么努力工作，但是你会看到，很多瑞典同事跟我们中国同事一样，在工厂的地上打个地铺加班，长时间离开家去出差支持……我觉得他们已经做到极致！这背后其实就是软性的力量！

另外，在瑞典这样一个高度福利、高度个人价值体现的国家，好多员工他们工作日可能是一个部门的负责人，但周末就变成了自己孩子学校足球队的教练，手球队的教练，你必须要让员工认识到，这个过程是如何有趣，他个人的价值怎样得到充分体现，所以我会去跟大家讲很多故事。

Q：讲哪些故事？

魏刚：比如吉利成功转型的故事，锰铜的故事，沃尔沃收购的故事……

举个例子，我们CEVT成立的时候，当时我们叫梦之队，一行10几个平均行业工作经验超过20甚至30年以上的各个专业研发负责人，我带他们一起来到研究院。在会议室，对面坐的是一些热情朝气的年轻中国工程师，大家碰撞讨论问题，这个时候会发现有的时候20年的工作经验会固化一些思维，怎么让他们去理解吉利的工作方式和中国市场的多变和挑战呢？后来我跟他们讲，与大众和沃尔沃这样近百年历史的企业相比，吉利30多年的发展历程相当于别人的1/3，但是我们取得的成绩是什么样的呢？

我和李伟平总联系，把他们带到了北仑基地的一个展厅，里面有我们第一辆美日，它是拿榔头敲出来的；还有博瑞，代表了吉利3.0时代的产品，这时候好多人都在拍照，大家此刻明白了吉利的发展历程，要和中国同事在一起创造的是一个新的画面，而不是纯粹重复过去20年经验积累的产品，我们要做的是一个更新的触及心灵的东西。

还有一次，沃尔沃请我去给他们在瑞典的经销商讲吉利，这些经销商有好多人都没去过中国，卖了一辈子沃尔沃车，对吉利并不了解，我在想该怎么讲？正好组织者过来跟我说，这些经销商从爷爷辈开始就卖沃尔沃的车，都是一些老的企业家传承下来的。

我抓住这一点，上台就跟他们说，今天我讲的故事和你们父辈甚至祖父辈的家族传承是一样的，就是执着的企业家精神。我把董事长的创业历程，吉利对理想的追求，对文化的尊重娓娓道来。大家反馈特别好，因为触碰到他们的内心，比我们讲卖多少产品要好很多。

Q：欧洲创新中心您是怎样定义的？

魏刚：我们成立CEVT之初其实是一个项目公司，大家觉得做一个新项目非常有趣，从全球各地聚集在一起。随着公司的发展，很多员工会问企业的愿景是什么？使命是什么？我的职业发展规划是什么？公司未来的发展方向是什么？做完这个产品下一步的方案是什么？

集团每年做员工调研，有几个方面落在了后面，其中一个我记得很清楚，因为CEVT临时租赁了很多办公地点，员工因此对公司未来长期发展的方向不确定。另外，CEVT从成立时的几个人到后来发展近2000人，我们在想能不能通过一个园区，把领克、CEVT和造型等分散在各个租赁办公场所的员工聚在一起，同时能通过多种方式延展到集团其他的子公司，比如极星、沃尔沃，大家都能够利用这个园区来共同做一些事情。

所以我们建设了一个园区，最早叫吉利欧洲创新中心，但区别于CEVT做技术创新，领克销售模式、出行方式的创新，我们想把这个园区打造成为吉利内外宣传的平台，也就是我们现在的“Uni3园区”，这也是吉利在哥德堡真正意义上的第一个“产品”。

这样一个产品的目的，我们希望让自己的员工满意，让我们的合作伙伴、本地的院校、政府、媒体都能够看到吉利的内涵文化，也能够为员工家庭、整个社会提供一些价值，这是我们想做的。

Q：为什么叫Uni3呢？是有什么特别的寓意吗？

魏刚：哥德堡有一个本地习惯，有代表性的建筑都会给它起个小名，所以我们这个园区的名字要能够把它真正的意义体现出来，在每一个地方都可以讲出一些故事，这些故事的基础是开放、尊重与融合。这些故事的来源是其他园区所不具备的，只有在Uni3园区你才会真正体验东西方文化的融合与碰撞。

第一层意思就是宇宙 Universe，宇宙对我们来讲，其实就是要开放包容，这里既是思维的开放，也是园区本身的开放。

第二层意思，吉利收购沃尔沃的成功，领克的成功上市、CMA架构的成功，这些是非常Unique的，是非常独特和唯一的；所有的这一切都是相互学习，相互尊重的一个过程，就像一个大学的校园一样，大家来自五湖四海，所以是University，最后就是融合Unify,我们大家能够融合在一起。

董事长也说,在中国讲一生二,二生三,三生万物。还有一个最关键的点,在这个地方1+1可以等于3，为什么可以等于3，虽然东西方存在差异，但我们如果都能够开放、尊重，我们所创造的附加值就是3。所以说Uni3很多是我们总结过去的故事，吉利成功的经验。我们现在对内对外都会去宣传Uni3的故事，大家都反馈这个故事很有意义。

同时我们为Uni3园区设置了三个使命：使命一，促进中西方文化交流与融合，包括提供不同的文化体验，同时搭建文化与信息交流的平台；使命二，创新教育理念和模式，包括打造哥德堡本地的新型社区教育基地，并通过与三亚学院等吉利自己的大学和瑞典本地的院校一起合作，建立国际化的产学研合作模式；使命三，引领商业模式管理创新，包含创新的企业管理理念和实践，创新的人才交流和发展。

▲Uni3园区一号楼实拍

Q：目前我们这个项目的运营和进展是怎样的？

魏刚：项目总建筑面积是10万平米，一共是5座楼，目前一号楼已经交付了，二号楼在明年的3月份交付，还有领克展厅，领克造型中心，我们自己的酒店、办公室、实验室。目前总体进度比瑞典的同类项目要至少快6个月以上，我们在这里创造了一个中国吉利速度，现在哥德堡的出租车司机都在说，这个楼里面一定有中国工人半夜在干活，但实际上我们没有。

园区租户方面，我们不仅有集团内部租户，例如CEVT,领克，吉利瑞典控股等，也有外部租户的加入，如United spaces联合办公空间，Compass集团等。分享一个租户空间安排设计上的小心思，在一号楼的东边，入驻了哥德堡最有名的咖啡厅Da Matteo, 一号楼的西边，是我们的老甘肃中餐厅，也是中西方在这里相遇的一个故事。

关于Uni3园区，对我来说交付不是最重要的，最重要的是交付后使用者的满意度，我们自己员工的满意度，我们客户的满意度。另外，园区作为集团在海外的第一块商业资产，怎么样去管理，商业模型怎么去搭建，怎样为内外部租户做更好服务的同时产生一些价值，这是我目前正在做的事情。

我们的目标也很简单，就是要给我们吉利的核心价值提供附加值，目前吉利正在进行未来出行方式的转型，我们可以通过我们的体验平台提升吉利核心价值的附加值。Uni3作为吉利在海外兼具文化传播、创新精神及优质服务的体验平台，能够为我们的租户和客人提供国际一流的用户体验，创造一个创新与合作共享的开放空间，这是我们的愿景。

▲瑞典国际幼儿园参观Uni3园区

Q：您刚才也提到在Uni3园区里面会体现很多中西文化的碰撞，有具体的案例吗？

魏刚：首先从CEVT成立到Uni3园区的建设，包括过去沃尔沃的收购，董事长一直在强调，吉利在海外有一个重要的成功因素就是合规，我们要守规矩。城市规划、园区建设有什么要求，有什么法律规定，我们都完全按照流程去走。

按照正常的速度，在瑞典从购买土地到城市规划审批一般要三年的时间，我们项目组用了9个月的时间做下来，前期我们跟市政府做了大量的沟通，让他们能够认识到项目的重要性，能给为我们加快速度，在合理合法的范围内去做这个事情。

园区设计上我们也想了很多的方案，开始的几个方案一直不是很满意。因为既要尊重本地风格，要让哥德堡的市民，让自己的员工都可以看到我们在做什么，来参与、享受我们的服务，这是宗旨；也要充分体现我们在文化上的包容、尊重。后来我们和市政府，和土地所有者，和工会、员工的代表都进行了充分沟通，最关键的是董事长给我们明确了清晰的设计方向，即建筑是一个艺术品，要体现东西方文化碰撞的同时，体现吉利的承诺和成功故事。

最终的设计方案，我记得是18年9月底，我从国内出差后回到瑞典，下飞机后乘车回家。当时乘坐的是沃尔沃XC90的T8版，车上有一个水晶换挡把手，是瑞典很有名的一个御用皇家水晶供应商Orrefors制造的。瑞典的玻璃是很有名的，我想能不能从这里面找到一些灵感，第二天我就带着设计师一起去看这家供应商的生产线，然后设计师就想到一个概念，因为瑞典很喜欢玻璃烛台，烛台是5种颜色，而我们这五栋楼底部的部分都是砖石结构，上面是5种颜色的玻璃楼，这五种颜色我们又根据中国的五行（金木水火土）、品牌专属色进行了调和。这个设计理念我们也引入到了内饰设计，比如红色、绿色和蓝色的员工餐厅色调设计等，这里外其实又是一个呼应。

▲Uni3园区设计概念效果图

因为瑞典人很喜欢环保，我们所有建筑都符合瑞典国家银质环保质量标准。我们还把每一个会议室的名字都命名成各种树的名字，每颗树的照片我们会做一个说明简介，很多员工、客户看到后都很乐意去阅读、分享里面的故事。其他建筑里的会议室我们也在考虑以湖、江这样的名字去命名，会跟大家去介绍长江在哪里，西湖的故事，又宣传了文化，又彰显了环保的理念。

还有就是细节上的体现。我们会发现，很多的建筑都会有一个大且长的前台，当客户来了，接待人员会隔着前台和客户对话，这样就好像隔着一层的感觉，在Uni3我们要体现吉利开放包容的文化和客户为导向的服务意识，所以我们设置了类似一些五星级酒店内小而独立的前台，员工是不允许站在前台后面的，他们要走出来仔细询问访客的需求，比如需要预定、咨询等…只要有问题，都会有人来帮你去解决。我们希望来自全球的所有吉利人和我们的客人来到Uni3的时候都能感到宾至如归。

这个园区无论是设计、理念还是其他细节，我们不是凭空想象的，是建立在吉利在哥德堡这么多年的沉淀、积累的软性元素上体现出来的。

▲Uni3园区添砖加瓦仪式及乒乓球比赛

Q：目前CEVT在职员工多少人？无论对于CEVT还是您目前负责的吉利欧洲创新中心项目-Uni3园区，您如何管理不同国家的文化差异？

魏刚：CEVT成立之初是10个人的团队，现在是1000多人左右。管理上我觉得第一点很重要的就是合规。CEVT成立的时候，我们在流程、语言、法律上都不熟悉，所以我们需要沃尔沃的支持，因为由吉利和沃尔沃高管组成的董事会很注重合规，吉利很注重合规，沃尔沃也很重视合规，如果我们在公司运营上出了问题，相关方都会有影响，后来也是在大家共同努力下把公司建了起来；另外我当时参与了并购沃尔沃的艰难谈判，我知道彼此双方对知识产权的看重。

后来吉利打算派上百名中国员工到沃尔沃、CEVT来工作学习，我们希望在知识产权的管理培训上得到沃尔沃的支持，他们觉得提议非常好，把沃尔沃法律、知识产权负责人派过来进行了三期培训。所以说做好知识产权的尊重和管理，按规矩办事，这很重要。

▲员工国籍多样性

第二是体系的建设。我们的公司治理包括人力政策、采购体系等的建设，都是在CEVT从一张白纸一点一滴做出来的，我们也希望能够把这些经验沉淀下来。比如现在Uni3园区建设，我们在一号楼完工之后，输出了一份《施工管理指南》，把怎么和政府打交道，怎么立项，怎么控制成本，怎么管理质量，甚至怎样和瑞典当地媒体处理关系做好宣传，这些细节的东西都把它沉淀成一个体系，作为集团将来在海外运营的一个参考。

第三是不同文化差异的处理。比如中国汽车的保险盒，为了避免下雨发水碰到，好多产品就把保险挪高了位置，但是根据CEVT的经验，过去它是放在座椅下面的。

有一次开会我记得特别清楚，我们研究院的同事提出问题，说这个东西不行，一发水车子被水泡就坏了。然后CEVT的工程师说这是全球产品，不能因为中国搞变化，而且这一变化成本很高，然后两边就争论起来了。

我说首先我们这个产品是全球的产品，中国市场是我们要首先上市的一个市场，本地客户的需求、市场情况我们要首先尊重，如果我们对市场都非常清楚的话，为什么中国雨水季节容易发水的事情你们瑞典工程师不了解？当然瑞典同事的经验我们也要听取，大家当时就觉得确实做的不好，一起讨论去解决这个问题。

还有一种情况也会经常发生，比如研发某个配件的人员配置成本控制问题，按照瑞典经验可能需要三个人，中国员工会说一个人就可以，因为我们对成本的要求很高，所以这个时候就需要把他们都叫到一起，找到一个能够让双方认可的解决方案。

在中国，我们的应急变化能力和纠错能力是很强的，而在国外特别是瑞典这样的国家是很喜欢做规划的，你问一个瑞典人明年到哪休假，圣诞节干什么，他都有规划。所以这个前提很重要，做规划时要讲清楚，否则一旦跑偏了，很难拉回来，拉回的代价也会很大，因为他们会按照规划比如制定的商业模型一步步的做下去。

比如CEVT刚成立时，我去跟瑞典本地同事谈，他们当时很多人对CMA这个项目打问号，因为国外人的思维会思考这事怎么做，要做规划，商业模型分析，投资损益分析，资源分析等等；我们会说竞争这么激烈，赶紧抢占市场。后来我说，沃尔沃历史上生产的小车，有些已经停产了，规划了很久的商业模型真正实现了吗？但吉利有一款车叫帝豪，销量非常好，成功于对中国市场的敏锐和快速反应。

当然我们不是强调谁对谁错，而是说明双方是有合作机会的，我们把吉利对中国市场的快速反应和理解，我们的成本优势和沃尔沃做产品规划、体系，满足全球市场的能力，市场的不同需求结合在一起，会形成更长远的竞争力。在CMA基础上开发的领克和沃尔沃XC40的成功正是验证了这一点。

Q：大家现在的感受怎样？

魏刚：很多瑞典本地员工，不管是技术，还是管理人员，面试的时候都会问：你们公司有什么体系，我跟他们讲的，你所有的就是什么也没有，你要自己画，告诉我应该怎么去做这个事情，要把你过去的经验和教训都拿出来，过去实现不了的争取在这里实现，过去做的不好的，在这里不能重复。对我们来讲确实是个挑战，虽然我们在国外收购了很多公司，这些公司都有自己成熟的体系和历史延承，但是真正在海外发达国家成立公司，CEVT是第一个。

每过一段时间，我都会去问一些新老员工在CEVT工作有什么体会？他们会说working for CEVT/Geely is fun, but frustrated.他们觉得在这边工作太有趣了，每天各种挑战，在无章可循当中去寻找规矩建立规矩。这个过程很有意思，但是带来的就是天天头疼，怎样把员工的优势最大化发挥出来，为集团下一步未来出行方式体系的建立，把这些文化、体系能够沉淀下去，为将来海外市场的拓展提供经验参考。

还有一个很有意思的例子，就是你要问一个瑞典人或者英国人Do you agree？他们回答Yes是说我同意了。但老外问中国人说：do you agree？ 中国人说Yes，然后过两天再问他，他说我没同意呀，你不是说yes了吗？中国人说我听到你说这事了，但是没说我同意。

很多研究院的同事也会有这种体会，说给瑞典工程师写邮件没人理会，打电话也没人回。瑞典工程师说，我不回他，因为我跟他说了，他都同意了。所以当集体决策式的文化碰撞到自由发挥、个人价值凸显这种瑞典西方文化时，会有一些冲突。

我们现在也在安排员工进行这方面的培训，让他敢说话，敢表达，然后要说明白yes，I hear you or I agree。就是说，我听到你说的了，但是我有不同的想法，这个是很大的差别。

各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。尊重，适应，包容，融合是吉利全球文化融合的原则，魏刚将和他的团队一起在吉利全球化的道路上，在文化的碰撞融合中进行着全新的尝试。